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复原力如何发挥其作用

作者在开始自己的职业生涯-做一个国际杂志的记者时，遇到了一个才华横溢（他以作者当时做梦也想不到的速度和优雅写出了扣人心弦的封面故事和特写）的新闻人-Claus Schmidt，他五十五岁左右，充满活力，有时愤世嫉俗，有时对世界充满好奇心，还经常以无聊的方式搞笑，在作者眼里是他一个典型的成功记者模样。但他一直没有被提升为总编辑，这同样让作者很是吃惊。

那些比作者更加了解Claus Schmidt的人，不仅会把他看做是一个伟大的新闻记者，而且在他们眼里Claus 是一个典型的幸存者，在一个往往很敌视天才的环境中生存了下来，他经历了至少三次领导层的变动，在此期间也失去了大多数的好朋友和同事。他还有两个孩子死于不治之症，另外一个孩子死于交通事故。尽管如此，也可能也正是因为如此，他还是能日复一日地在新闻编辑室里转来转去，指导那些初出茅庐的记者，谈论他正在写的小说——也总是对未来充满了期待。

为什么有的人在吃尽苦头之后也没有变得意志消沉呢？我们大多见过或者听过这样的情况：一个人被解雇后似乎无法恢复信心;有的人在离婚后持续抑郁，花几年的时间才能从中走出来。我们想知道这是为什么?到底是什么样的品质或者说复原力，让人们度过这一生?

由于种种原因（最近几个月的恐怖主义、战争和经济衰退），使我们比以往任何时候都更需要了解复原力。文章中考虑了使个人或者组织更具有复原力的原因。

作者通过探索一些心理学研究、反思和总结自己听到的有关于复原力的故事，更深入地了解了像Claus Schmidt这样的人的内心和思想，也因此更深入地了解了人类的心理。并将其做了一个总结和归纳。

复原力这个概念在当今的商业环境中越来越热，作者曾与一家备受尊敬的咨询公司的高级合伙人谈过这个话题，这家咨询公司列出了在招聘员工时希望面试者拥有的品质:聪明、有志向、正直、有分析能力等等。当作者问及“那复原力呢？”，这位合伙人说：“最近这个词很流行，候选人有时甚至告诉我们他们有很强的复原力，但坦率的说，他们还太年起，不了解自己，复原力是在事情发生后才能意识到的东西。”

这位公司的高级合伙人已年近40，在个人和事业上都很成功，然而，通往顶峰的道路并不平坦。他出生贫寒，六岁时便失去了父亲。他幸运地获得了一个足球奖学金去上大学，但因为酗酒两次被波士顿大学开除。他在二十多岁的时候改变了自己的生活，结婚、离婚、再婚，养育了五个孩子。在建立他现在经营的咨询公司之前，他曾经赚了两笔钱，后来又赔了两笔。作者问他复原力在商界中重不重要，他答道：“它确实很重要，事实上，它可能比我们通常寻找的任何东西都重要。”，作者还采访了另一家公司的CEO，他表示：

“一个人的复原力（resilience）水平将决定其成功与否，这比教育、经验和培训更重要。在癌症病房里是这样，在奥运会上是这样，在会议室里也是这样。”

有关复原力的学术研究可以追溯到40年前诺曼·伽莫绥的开创性研究，他现在是明尼阿波利斯市明尼苏达大学的名誉教授（已退休）。在研究了精神分裂症父母的孩子为什么没有因为与父母一起长大而患上心理疾病之后，他得出结论，一定程度的复原力在心理健康中发挥的作用比之前任何人所猜测的都要大。

今天，关于什么是复原力的理论比比皆是。波士顿精神分析学会前会长莫里斯·范德波尔在研究大屠杀受害者时发现，许多集中营里健康的幸存者都有他所说的“塑料盾牌”。这个盾牌由几个因素组成，包括幽默感。这种幽默通常是黑色幽默，但尽管如此，它还是提供了一种批判的思考视角。其他有帮助的主要特征包括对他人形成依恋的能力，以及拥有保护幸存者免受施虐者侵犯的内部心理空间。对其他群体的研究发现了与复原力相关的不同品质。位于明尼阿波利斯的非营利研究所-主要关注与复原力和年轻人的研究，他们发现复原力很强的孩子有一种不可思议的能力，他们能让成年人帮助他们走出困境。还有其他研究表明，富有复原力的生活在市中心的年轻人经常具有诸如运动能力之类的才能吸引其他人。

许多关于复原力的早期理论强调了基因的作用。有些人天生就有很强的复原力，所以争论就这么开始了。当然，这是有一定道理的，但越来越多的经验证据表明，无论是儿童、集中营的幸存者，还是绝地生还的企业，他们的复原力都是可以学习的。例如，波士顿哈佛医学院成人发展研究中心主任乔治·瓦兰特在总结了不同人群的长达60年的研究后发现，有些人的复原力会随着时间增长。还有些心理学家声称，那些无复原力的人反而比那些有复原力的人更容易发展出这种能力。

在我所遇到的有关复原力的理论中大都具有共识。我注意到，几乎所有的理论在三个方面都有重叠。这些理论都认为，复原力强的人都有三个特点:1. 坚定地接受现实;2. 深信生活是有意义的-通常是被坚定的价值观所支撑;3. 还有一种不可思议的随机应变能力。如果你只拥有一两个特质也能从困难中恢复过来，但你只有在这三个特质都具备的情况下才算是真的拥有复原力。对于那些有复原力的组织来说，它们也同样拥有这些特点。接下来我们依次来聊一聊这三个特点。

直面现实

人们普遍认为，复原力源于乐观的天性。但当这种乐观主义不会扭曲你的现实感时这才是真理。在极端不利的情况下，乐观的想法实际上会招致灾难。管理学研究员兼作家吉姆•柯林斯对我提出了这一点，在研究写作《从优秀到卓越》(Good to Great)时他偶然发现了这个概念。柯林斯有一种预感/直觉(完全是一种错误的预感):富有复原力的公司里充满了乐观的人。他在阿德米拉尔•吉姆•斯托克代尔身上试验了这一想法。斯托克代尔曾被越共囚禁和折磨了八年。

柯林斯回忆道:“我问斯托克代尔:‘哪些人没能逃出集中营?’他说，‘哦，那很简单，就是那些乐观的人。他们说我们将会在在圣诞节前出去。然后他们接着说我们会在复活节，然后又推到在7月4日，然后是感恩节，然后又是圣诞节，结果都没能出去。’然后斯托克代尔转向我说，‘你知道，我想他们都是因为伤心欲绝的希望破灭而死的。’”

在商界，柯林斯发现，在他所研究的所有最成功的公司，高管们都有着同样坚定的态度。和斯托克代尔一样，复原力强的人对那些关乎生存的现实有非常清醒和实际的看法。这并不是说乐观主义没有它的地位。例如：在扭转士气低落的销售队伍时，唤起一种可能性感可能是一个非常强大的工具。但对于更大的挑战，那种冷静、近乎悲观的现实感要重要得多。

也许你会问自己:“我是否真正理解并接受了我的现实处境?我所处的组织呢?”这些问题问得很好，尤其是因为研究表明，大多数人会把否定当成一种应对机制。面对现实，真正的面对现实，是一件艰辛的事。可能让人不快，而且往往情感上是极为痛苦的。看一下下面这个关于组织复原力的故事，看看面对现实意味着什么。

在2001年9月11日之前，著名的投资银行摩根士丹利是世贸中心最大的租户。该公司约有2700名员工在南塔的22层工作。在那个可怕的日子里（911事件），第一架飞机于上午8点46分撞向北塔，一分钟后，也就是上午8点47分，摩根士丹利开始疏散人员。15分钟后，当第二架飞机撞向南塔时，摩根士丹利的办公室基本上空无一人了。尽管遭受了几乎迎面的撞击，但该公司总共只损失了7名员工。

当然，这个组织只是很幸运地位于北塔。康托•菲茨杰拉德的办公室在第一次袭击时就遭到了撞击，他不可能采取任何措施来拯救员工。不过，正是摩根士丹利精明的现实主义，才使该公司得以从自己的好运中获益。1993年世贸中心遇袭后不久，高层管理人员就意识到，在这样一个象征着美国商业实力的中心工作，会让公司更容易受到恐怖分子的注意，并可能遭到袭击。

带着这种悲观的意识，摩根士丹利在微观层面启动了一项防范计划。很少有公司认真对待消防演练。但摩根士丹利并非如此，该公司负责个人投资者集团安全事务的副总裁瑞克•瑞斯科拉在这份工作中贯彻了军事纪律的水准。瑞斯科拉本人就是一位非常有复原力、被授予勋章的越战老兵，他确保每个员工都被充分训练，知道在灾难中该怎么做。当9月11日灾难发生时，瑞斯科拉正在用扩音器告诉摩根斯坦利的员工保持冷静，按照他们熟练的训练来做，尽管一些建筑的管理员告诉住/租户一切都很好。但不幸的是，虽然近几个月来，瑞斯科拉的人生故事被人们广泛报道，但他是那没有成功逃出灾难的七人之一。

公司总裁兼首席运营官罗伯特•G•斯科特表示:“在金融服务行业，很多事情都依赖于科技，因此应急计划是公司业务的重要组成部分。”但摩根士丹利已为最严峻的情况做好了准备。它有不止一个，而是三个恢复站点，就算是工作场所被破坏，员工也可以聚集在恢复站点，生意也还可以进行下去。斯科特承认:“在9月10日，多个备份站点似乎是一种难以置信的铺张浪费”，“但在9月12日，这些备份看起来像是天才的策略。”

也许这是一种天才的策略；这无疑是工作中的一种复原力。但它的本质是，当我们真正面对现实的时候，我们会准备好采取行动，让我们能够忍耐并度过非常艰难的时刻。在事情发生之前，我们就训练自己如何在事情发生之后生存。

寻找意义

看待现实的方式，也就是在困难时期能创造意义的倾向与复原力的第二组成部分密切相关。我们都认识这样的人，他们在处于被动的情况下，会无奈举起双手抱怨说，“天哪，我怎么会遇上这种事？”这些人将自己视为受害者，在苦难中的生活对他们来说没有任何教训可言。但有复原力的人会对自己的苦难进行构思，从苦难中为自己和他人创造某种意义。

我有一个朋友，我称她为 Jackie Oiseaux，他在10年的时间里因为未确诊的双向情感障碍而反复遭受精神疾病伴睡眠障碍的折磨。如今，她在国内一家顶级出版公司担任要职，有了家庭，还是她所在教会组织的重要成员。当人们问她如何从危机中恢复过来时。她说道“人们碰到危机时，有时会问，‘为什么是我?’但我总是问，‘为什么不是我?’的确，我在生病期间失去了很多东西，但我交到了更多极好的朋友，他们帮助我度过了最艰难的时刻，他们也将永远赋予我生命的意义。”

大多数研究人员都认为，这种意义构建的动态过程，正是复原力强的人搭建“桥梁”的一种方式，这种桥梁帮助他们从当前的困境中走向更充实、更美好的未来。这些桥梁让现在变得可以掌控，消除了处在当时那种状况下压倒性的情感崩溃。奥地利精神病学家、奥斯维辛集中营的幸存者弗兰克(Viktor E. Frankl)完美地阐述了这一概念。在惊人的痛苦中，弗兰克发明了“意义疗法”，一种人文主义的治疗技术，帮助人们做出各种决定，在他们的生活中创造意义。

在他的书《活出生命的意义》中，弗兰克描述了他发展意义疗法的关键时刻。一天，在他去上工的路上，为是否要用最后一根香烟换一碗汤而发愁。他不知道如何与一个新的领班一起工作，因为他知道这个领班特别的虐待狂。突然，他对自己的生活变得如此琐碎和毫无意义感到厌恶。他意识到，为了生存，他必须找到某种目标。弗兰克是这样做的：他想象自己战后在做一场关于“集中营心理”的演讲，来帮助局外人理解他所经历的一切。虽然他甚至不确定自己能否活下来，但弗兰克为自己设定了一些具体的目标。通过这样做了之后，他成功地摆脱了当时的痛苦。正如他在书中所写的那样:

“即使处在一个绝望的情况下，或者是面对一个无法改变的命运时，永远不要忘记，我们也可以找到生活的意义。”

Man's Search for Meaning

弗兰克的理论是企业中大多数复原力教练的理论基础。商界人士如此频繁地提及他的作品，确实挺令我震惊的。加州大学欧文分校心理学教授、加利福尼亚纽波特比奇的复原力研究所所长玛迪(Salvatore R. Maddi)解释道。“我们所说的复原力训练是帮助人们在日常生活中构建意义的一种方式，当人们意识到复原力训练的力量时，他们常说，‘医生，这就是所谓的心理治疗吗?（没有达到自己的预期）’但心理治疗是为那些生活已经支离破碎，需要修补的人准备的。我们认为我们的工作是向人们展示生活的技能和态度。也许这些东西本该在家里就教，也许应该在学校教，但是不管是在家庭或者是学校里都没有教这些东西。所以最后我们打算在商界里教。”

然而，那些复原力教练所面临的挑战往往比我们想象的要困难得多。意义是难以捉摸的，你找到过一次并不意味着你会一直保有它或再次找到它。想想亚历山大•索尔仁尼琴(Aleksandr Solzhenitsyn)吧，他在与纳粹的战争、集中营的监禁和癌症中幸存了下来。然而，当他搬到一个宁静、安全的佛蒙特州的农场时，他却无法适应发展才刚刚起步的西方世界。他无法从西方毁坏了的和不负责任的自由（他所认为的）中找到任何真正的意义。他被那些批评他的人弄得心烦意乱，只好隐居到自己的农舍里，躲在一道上了锁的篱笆后面，很少在公共场合露面。1994年，索尔仁尼琴带着痛苦回到了俄罗斯。

既然一个人在他所处的环境中找到意义是复原力的一个重要方面，那么最成功的组织和个人拥有强大的价值体系也就不足为奇了。强大的价值观给所在环境注入了意义，因为它们提供了解释和塑造事件的方式。尽管如今流行嘲笑价值观，但世界上最具复原力的组织是天主教会，天主教会在2000多年的战争、腐败和分裂中幸存了下来，这肯定不是巧合，在很大程度上要归功于其不变的价值观。幸存下来的企业也有他们的信条，这些信条给了他们除了赚钱以外的目标。非常引人注目的是许多公司用宗教术语来描述他们的价值体系。例如制药巨头强生公司，把公司的价值体系称为“信条”(Credo)，载于向新员工介绍公司的文件中。UPS快递公司也一直在谈论它的崇高使命。

具有复原力的公司的价值体系多年来变化很小，并且被用作应对困难时期的“模板”。UPS主席兼首席执行官Mike Eskew认为，崇高的目标帮助公司在1997年罢工运动的打击后重新振作了起来。Eskew说:“那是一段非常艰难的时期，就像家庭不和一样。两边都有亲密的朋友，我们很难选择站在哪一边。但是拯救我们的是我们崇高的目标。不管人们站在哪一边，他们都有共同的价值观。这些价值观是我们的核心，永远不会改变;它们构成了我们大多数重要决定的框架。我们的战略和使命可能会改变，但我们的价值观永远不会改变。”

但是，不应将诸如“信条”，“价值观”和“崇高的目标”等词语的宗教含义与价值观的实际内容相混淆。公司可能持有道德上有问题的价值观，但仍可拥有很强的复原力。以菲利普莫里斯公司为例，该公司在日益不受欢迎的情况下表现出了令人印象深刻的复原力。正如吉姆·柯林斯所指出的那样，菲利普莫里斯公司具有很强的价值观，尽管我们可能并不认同，例如，烟草是“成年人的选择”。但毫无疑问，菲利普莫里斯公司的高管们坚信公司的价值观，他们的信念使公司有别于大多数其他的烟草公司。在这种情况下，**复原力在道德上既不好也不坏。它仅仅是一种技巧和能力-在巨大的压力和变化的条件下，依然保持个人或者组织的强健。**正如维克多·弗兰克所写的那样:“一般来说，只有那些经过多年的从一个集中营到另一个集中营的长途跋涉，在为生存而战中丢掉一切顾虑的囚犯才能活下来;他们会使用一切诚实的或不诚实的、甚至是残忍的手段，来确保自己能够活下来。我们这些从集中营回来的人都知道: 我们当中最好的那些人没有回来。”

无论是积极的还是消极的价值观，对组织来说，实际上组织本身拥有复原力比雇佣有复原力的人更重要。如果复原力强的员工都在以不同的方式解读现实，他们的决定和行动很可能会发生冲突，从而使他们对组织能否生存下去产生疑问。并且随着组织的弱点变得越发明显时，复原力强的人更有可能抛弃这个组织，而不是使自己也陷入生存危机。

随机应变

复原力的第三个要素是灵活变通的能力，即尽可能利用所拥有的一切资源应对困境的能力。心理学家跟随法国人类学家克洛德·列维-斯特劳斯(Claude Levi-Strauss)的叫法，把这种技能称为bricolage（用手头现有材料创作的能力）。有趣的是，这个词的词根与复原力这个概念紧密相关，复原力的字面意思是反弹回原来的状态。列维-斯特劳斯说:“动词bricoler的旧意总是用来指一些外部的运动，如：球的反弹，或一匹马为避开障碍偏离它原来的直线线路。”

Bricolage在现代意义上可以被定义为一种创造力，在没有适当或明显的工具材料的情况下，一种即兴解决问题的能力。Bricoleurs（拥有用手头现有材料创作能力的人）似乎总是在动手修理-从用家里的东西来做收音机，或者修理自己的汽车。他们最大限度地利用他们所拥有的东西，然后应用在不熟悉的地方来解决问题。例如，在集中营里，意志坚强的犯人知道，无论何时发现绳子或铁丝，他们都会把它们装进自己的口袋里。绳子或铁丝也许以后可以用来固定一双鞋，也许这在极冷的天气里可以决定他们的生死。

当情况不明朗时，bricoleurs就会“蒙混”过关，想象其他人有某些困惑的可能，并着手解决他们的困惑。我有两个朋友，我叫他们保罗·希尔兹(Paul Shields)和迈克·安德鲁斯(Mike Andrews)，他们在大学期间是室友。毕业后，他们一起创办了一家公司，向学校、企业和咨询公司出售教育材料。起初，这家公司取得了巨大的成功，两位创始人都成了账面上的百万富翁。但上世纪90年代初的经济衰退给公司带来了沉重打击，许多核心客户都流失了。与此同时，保罗还经历了离婚和抑郁的痛苦，这使他无法工作。迈克提出买断保罗的股份，但这却使他背上了一场官司-声称迈克是想抢走公司的生意。在这种情况下，一个缺乏复原力的人可能还处在混乱中，更别说继续管理公司了。迈克则不是一个缺乏复原力的人。随着案件在审理的进行，他想尽一切办法让公司继续发展，直到他发现了一个行之有效的商业模式:成立合资企业，向俄罗斯和中国的公司出售英语培训材料。后来，他开始为客户出版时事通讯。有一段时间，他甚至在为他的竞争对手写视频脚本。多亏了这一切，在这场官司对他有利的时候，迈克也有了一个完全不同的、更可靠的生意。

Bricolage（用手头现有的材料创作）也可以在更高的层次上进行。理查德·费曼(Richard Feynman)是1965年诺贝尔物理学奖得主。出于纯粹的好奇心，费曼把自己打造成了撬保险柜的专家，他不仅研究了撬保险柜的技巧，还对使用保险柜和设置密码锁的人进行了心理分析。例如，他破解了洛斯阿拉莫斯的许多保险柜，因为他猜测，理论物理学家不会用他们可能忘记的随机码来设置保险柜的锁，而是会使用一个具有数学意义的数字序列。结果发现，装有原子弹所有秘密的三个保险柜都被设置成了前六位数字是2.71828的相同的数学常数e。

复原力强的组织里塞满了bricoleurs（用手头现有的材料创作的人），当然，并不是所有人都是理查德·费曼斯。幸存下来的公司甚至将即兴创作/随机应变视为一项核心技能。以UPS为例，该公司授权其司机尽其所能按时递送包裹。CEO Eskew说：“我们告诉我们的员工去完成工作。如果这意味着他们需要即兴发挥，他们就即兴发挥。否则我们就不能完成我们每天做的事。送快递的过程中会出现很多意外的问题，比如：交通信号灯坏了、轮胎没气了、桥梁被洪水冲垮了等等。如果今晚路易斯维尔有暴风雪，一群人将坐在一起讨论如何处理这个问题。没有人告诉他们这样做。他们聚在一起讨论是因为这样做是我们的传统。”

在1992年安德鲁飓风摧毁佛罗里达州东南部地区、造成数十亿美元损失后的第二天，该公司就可以开始在该地区投递包裹-因为该公司拥有“复原力”的传统。许多人住在自己的车里，因为他们的家被毁了，然而UPS的司机和管理人员还可以在一个转运站整理包裹，甚至给那些被困在车里的人送快递。很大程度上是UPS的随机应变使其在遭受灾难性打击后仍能正常运转。而这家公司继续运营的事实，让其他处在混乱中的人体会到了这家公司的使命感、意义感。

然而，UPS的那种随机应变或者灵活变通，与无拘无束的创造力相距甚远。实际上，UPS更像是靠像军队一样的规章制度生存的。正如Eskew所说：“司机们总是把他们的钥匙放在同一个地方。他们关门的方式是一样的。他们穿制服的方式是一样的。我们是一家‘精准’的公司。”他认为，尽管这些规定似乎令人窒息，但正是这些规定使UPS能够在安德鲁飓风后迅速恢复元气，因为它们使人们能够集中精力解决他们需要解决的一两个问题，以便继续前行。

Eskew的观点得到了位于安娜堡的密歇根大学商学院组织行为学教授、组织心理学领域最受尊敬的思想家之一Karl E. Weick的赞同。Weick写道：“有充分的证据表明，当人们处于压力之下时，他们会回归到最习惯的应对方式。我们不会期待在威及生命的压力下还发挥创造力。”换句话说，让一些公司显得缺乏创造力的规章制度，实际上可能会让它们在真正的动荡时期更具复原力。

文章前面提到的新闻记者克劳斯·施密特大约五年前去世了，但我不确定自己是否能就他的复原力采访他，即使他还活着。我想，要是我问他:“克劳斯，你真的面对现实了吗?”你是否在走出困难的途中找到了困难意义?在每一次的职业和个人灾难之后，你都是临场随机应变，是自己恢复的吗?”他可能无法回答。根据我的经验，有复原力的人通常不会这样描述自己。他们对自己的生存故事一笑置之，常常把它们归于运气。

显然，运气与生存有很大关系。摩根士丹利位于南塔楼是一种幸运，这使其能够将他们应对突发状况的训练在现实中应用并奏效。但幸运与复原力不同。复原力是一种本能反应，它深深地印在一个人的心灵深处，是面对和理解世界的一种方式。那些有复原力的人/有复原力的公司以坚定的态度面对现实，赋予困难以意义，而不是绝望地怨天尤人，并且能临场随机应变，提出问题的解决方案（在别人看起来就像是凭空产生的一样不可思议）。这就是复原力的本质，我们永远也没法完全的理解它。

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